訪問看護の現場では「スタッフがすぐに辞めてしまう」「採用してもなかなか定着しない」「事業所全体で同じ方向を向けていない」といった声をよく耳にします。採用広告や条件改善に力を入れても、根本的な課題が解決しないケースは少なくありません。現場の看護師からは「忙しさは覚悟していたけれど、職場の雰囲気に馴染めなかった」「理念が曖昧で、自分が何を大切に働けばいいのかわからなかった」といった言葉が漏れることもあります。
背景にあるのは、単に労働環境や待遇だけの問題ではなく、組織としての「方向性が共有されていない」という構造的な課題です。病院と比べて小規模な訪問看護ステーションでは、経営者や管理者の考え方がそのまま組織の文化に反映されやすく、理念が不明確なままではスタッフ同士の価値観にズレが生まれやすくなります。その結果、採用後の定着に失敗したり、日々のケアの方針が揺らいだりといった問題が積み重なっていきます。
こうした課題に対し、近年注目されているのが「MVV（Mission・Vision・Value）の言語化」です。Missionは組織の存在意義、Visionは目指す将来像、Valueは大切にする価値観を示します。これらを言葉に落とし込み、スタッフ全員が共通の土台として理解できれば、日々の判断基準やチームワークに一貫性を持たせることができます。
本記事では、訪問看護ステーションにおけるMVVの言語化がどのような意味を持ち、なぜ採用や定着に直結するのかを掘り下げます。さらに、現場で実際にどのように活用していけるのかを具体的に整理し、最後には明日から取り組める小さな一歩についても提案します。先ほど触れた「スタッフの定着が難しい」という悩みに対して、MVVという観点から新しい解決の糸口を見ていきましょう。
なぜ訪問看護ステーションでスタッフが定着しないのか？
忙しさだけではない離職の背景
訪問看護ステーションの管理者からよく聞かれるのが「スタッフが長く続かない」という悩みです。確かに訪問件数やオンコール対応の負担といった業務量の多さは理由の一つです。しかし、離職理由を一つひとつ深掘りすると「忙しいから」だけでは片付けられない現実が見えてきます。
例えば「働く中で自分の役割がわからなくなった」「方針が人によって違い、正しい判断ができない」といった声は珍しくありません。これは業務量の問題ではなく、組織の中で“進むべき方向”が共有されていないことから生まれる不安や迷いに起因しています。
病院と異なり訪問看護は看護師一人が利用者宅に訪問するため、現場での判断がそのままケアの質に直結します。そのとき「このケースではどうするべきか」という基準が明確でなければ、スタッフは毎回孤独に悩むことになり、やがて「ここで働くのは難しい」と感じてしまうのです。忙しさに加え、判断基準の不統一が精神的負担となって離職につながることは、経営者が見落としがちなポイントといえます。
方針の不一致が生む摩擦
訪問看護の現場では、一人ひとりの看護師が利用者と密接に関わりながらケアを行います。そのため、看護観や価値観の違いが表面化しやすい環境です。
例えば「できる限り利用者の希望を優先したい」と考えるスタッフと、「医療安全を最優先にルールを守らせるべき」と考えるスタッフが同じケースに関わった場合、ケア方針の衝突が起きます。こうした方針の違いが続くと、互いへの不信感が募り「このチームでは働きにくい」と感じるようになります。
加えて、管理者が日によって発言を変える、あるいはスタッフごとに異なる指示を出すといった状況も混乱を招きます。現場の看護師は「結局どうするのが正解なのか」を見失い、安心して働けなくなるのです。このような摩擦は一度起こると小さな不満として積み重なり、やがて離職という形で表面化します。つまり、スタッフが定着しない理由の多くは、方針や理念が組織内で共有されていないことに起因しているのです。
採用時に伝わらない「職場のリアル」
もう一つ見逃せないのは、採用段階で「職場の本当の姿」が十分に伝わっていないケースです。求人票には「働きやすい環境」「地域に寄り添った看護」といった一般的な表現が並ぶことが多く、応募者は表面的な条件で入職を決めることになります。
しかし、実際に働き始めてみると「思っていた雰囲気と違う」「理念や方針がよくわからない」というギャップを感じ、早期離職につながってしまうのです。訪問看護は病院勤務とは大きく異なり、利用者の生活に深く入り込む仕事です。そのため、職場としてどんな価値観を持ち、どんな看護を目指しているのかが採用時点で共有されていなければ、入職後に「自分のやりたい看護と違う」と感じやすくなります。
このギャップを防ぐためには、経営者や管理者があらかじめMVVを明確に言葉にして伝えることが不可欠です。そうでなければ、採用しても「すぐに辞めてしまう」サイクルから抜け出せません。
「理念の不在」が招く悪循環
理念や方針が不明確なまま採用や運営を続けると、悪循環が生まれます。スタッフは判断基準を持てないため業務に迷い、摩擦や不満が蓄積して離職につながります。離職が増えれば残されたスタッフの負担はさらに増し、職場の雰囲気は悪化します。
そして採用活動を行っても「なんとなく雰囲気が良くない」という印象が広がり、応募者が集まりにくくなる。こうして「採用が難しい→定着しない→さらに採用が難しい」という負のスパイラルに陥ってしまうのです。
一方で、理念を言語化し共有できているステーションは、採用や定着の面で明らかに違いが出ます。スタッフは「自分はこの方向性に共感して働いている」という納得感を持ち、困難な状況でも踏ん張れるようになります。つまり、訪問看護でスタッフが定着しない根本原因は「待遇」や「忙しさ」以上に「理念の不在」にあるといえます。
訪問看護ステーションにおけるMVV言語化の意味とは？
Mission：訪問看護の存在意義を言葉にする
訪問看護ステーションが地域で果たす役割は、病院や施設とは大きく異なります。利用者の生活の場に入り込み、医療と暮らしの両方を支えるのが訪問看護の使命です。しかし、この「存在意義」を明確に言葉にしている事業所は意外と多くありません。
例えば「地域包括ケアの一端を担う」といった一般的な説明にとどまってしまうと、スタッフが日々の訪問で直面する迷いや判断を支える力にはなりません。Missionを言語化することは「なぜ私たちが訪問看護をやるのか」という問いへの答えを示すことです。
あるステーションでは「住み慣れた家で最期まで過ごしたいという想いを支える」ことをMissionに掲げています。この言葉があることで、スタッフは重症患者への対応や家族の不安に直面したときも「この人が自宅で暮らし続けるために、今自分は何をすべきか」と考えることができます。Missionは単なるスローガンではなく、日々の看護行為を方向づける羅針盤となるのです。
Vision：将来像を描くことでスタッフが未来を共有できる
Visionとは、組織が将来どのような姿を目指すのかを示すものです。訪問看護ステーションは医療ニーズの高まりに伴い今後も拡大が見込まれる分野ですが、同時に人材不足や多職種連携の難しさなど課題も多く存在します。その中で「私たちは5年後にどのような姿を目指すのか」を描けなければ、スタッフは日々の業務をただこなすだけになってしまいます。
例えば「24時間365日、地域の誰もが安心して頼れる存在になる」というVisionを掲げると、スタッフは「この目標に向かってチーム全体でどう動くか」を意識できます。また、「看護師が長く働き続けられる仕組みを整える」というVisionを示せば、経営者とスタッフが共通の目標を持ち、制度づくりや研修内容を考える際の基準となります。
Visionを言語化することは、経営者がスタッフに「この先どんな未来を一緒につくりたいのか」を伝える行為であり、それが採用や定着の大きな動機づけになるのです。
Value：判断基準となる価値観を共有する
Valueは、組織が日常の業務で何を大切にするかを示す価値観です。訪問看護は利用者宅という多様な環境で行われるため、同じ場面でもスタッフごとに対応が分かれることが多くあります。
例えば「利用者の生活を尊重する」と「医療安全を最優先にする」という両立の難しい判断に迫られることもあります。このとき、Valueが明確に示されていれば、スタッフは迷わず行動できるのです。
あるステーションでは「最後までその人らしさを大切にする」というValueを掲げています。この一言によって、スタッフは終末期の利用者に対して延命よりも生活の質を優先する判断をしやすくなります。逆にValueが曖昧な組織では「誰の基準で判断するのか」がバラバラになり、摩擦や迷いが生じやすくなります。Valueを共有することは、スタッフが自分の判断に自信を持ち、安心して働ける土台をつくる行為なのです。
MVVを言語化することの総合的な効果
Mission・Vision・Valueをそれぞれ言語化し、組織全体で共有することで、訪問看護ステーションには複数の効果が生まれます。まず採用面では「自分が共感できる理念かどうか」を応募前に判断できるため、ミスマッチを減らせます。
入職後も「なぜこの仕事をやるのか」「どこに向かうのか」「どう判断すべきか」が明確であるため、スタッフの迷いや不安を和らげ、定着につながります。さらに、経営者や管理者にとっても、日々の意思決定や制度づくりを一貫した方針で進めやすくなるという利点があります。
一方で、言葉にするだけで形骸化してしまう危険性もあります。掲げたMVVを日々の会議や研修、面接で繰り返し使い続けることで初めて、実際の行動や文化として根づいていきます。つまり、MVVの言語化とは「一度作って終わり」ではなく、組織全体で育て続ける営みです。その意味を理解することが、訪問看護ステーションの経営において大きな分岐点となります。
理念が共有されない現場で何が起きているか？
判断基準のばらつきが利用者ケアに影響する
訪問看護の特徴は、一人の看護師が単独で利用者宅に訪問し、その場で状況判断を行う点にあります。病院のようにすぐに上司やチームに相談できないため、現場での判断力が求められます。
しかし理念が共有されていないと、スタッフは「自分の判断が正しいのか」「他のメンバーならどうするのか」と迷いを抱えながら仕事を進めることになります。例えば、終末期の利用者に延命治療をどう扱うかという場面では、スタッフごとに考え方が分かれる可能性があります。ある人は「利用者や家族の意向を最優先するべき」と考え、別の人は「医療安全を第一にして延命を選ぶべき」と判断するかもしれません。
このとき共通の理念がなければ、ケアの方向性は看護師によってばらつき、利用者や家族に不安を与えてしまいます。理念の不在は、単なる組織運営の問題にとどまらず、利用者ケアの質そのものを揺るがすのです。
チーム内の摩擦や不信感が高まる
理念が浸透していない職場では、スタッフ間の関係性にも影響が及びます。あるスタッフが「利用者の思いを尊重すべき」と行動した一方で、別のスタッフが「ルールを守らせるべき」と真逆の対応を取った場合、互いの考え方を否定するような感情が生まれます。
こうした摩擦が積み重なると「この人とは一緒に働きにくい」という不信感に発展し、チームワークが崩れていきます。訪問看護は小規模な事業所が多く、限られた人数で運営されています。そのため一人でも不満を抱えると雰囲気が悪化し、他のスタッフにも影響が波及しやすいのが特徴です。
理念が共有されていれば「違う意見が出ても最終的に大切にする基準はここだ」と合意できますが、それがないと衝突がエスカレートする一方です。結果としてスタッフのモチベーションは下がり、離職のきっかけとなります。理念の共有不足は、目に見えにくい形で職場の信頼関係を蝕む要因なのです。
経営判断や方針決定の一貫性が失われる
理念が共有されていない場合、経営者や管理者の判断にも一貫性がなくなります。例えば「利用者増加を優先したい」と考える時期には訪問件数を拡大する方針を示し、別の時期には「スタッフの負担を減らす」と言って訪問件数を制限する。
こうした方針転換が繰り返されると、スタッフは「結局どちらを大切にしているのか」と不信感を募らせます。一貫性のない判断は、現場の迷いや混乱を招くだけでなく、採用活動にも影響します。面接で経営者が語る内容と、現場でスタッフが伝える雰囲気が異なれば、応募者は「この事業所は信用できるのか」と感じてしまうでしょう。
理念が共有されていれば「私たちはこういう基準で判断する」という軸があり、経営判断や方針決定にもぶれが生じにくくなります。逆に理念が曖昧なままでは、組織全体が短期的な状況に振り回され、長期的な安定性を失うリスクが高まります。
採用力の低下と離職の連鎖につながる
理念の共有不足は、採用活動そのものにも大きな影響を及ぼします。求人票や面接で「どんな理念を持っているのか」が伝わらなければ、応募者は表面的な条件だけで職場を選ぶことになります。その結果、入職後に「思っていた職場と違う」と感じ、早期に辞めてしまうケースが増えます。
早期離職が繰り返されれば「人が定着しない事業所」という印象が広まり、地域の看護師に敬遠されるようになります。さらに、残されたスタッフに業務負担が集中し、疲弊感が強まります。疲弊したスタッフがさらに辞めることで離職の連鎖が起こり、採用力はますます低下します。
こうした悪循環に陥った事業所は、採用広告を強化しても成果が出にくくなります。理念を明確にして共有することは、単に内部の安定のためだけでなく、外部に向けて「ここで働く理由」を示すためにも不可欠なのです。理念の不在は、採用と定着の両面で深刻なダメージを与える要因といえます。
MVVを活かした採用・定着の実践方法
採用段階でMVVを明示する
訪問看護の採用活動において重要なのは、求人票や面接の段階からMVVを明確に伝えることです。多くの事業所は「働きやすさ」「地域貢献」といった一般的な表現にとどまりがちですが、それでは応募者が職場の特徴を具体的にイメージできません。
例えばMissionとして「住み慣れた自宅で安心して療養できる環境を支える」と掲げていれば、応募者は「自分が大切にしている看護観と合うかどうか」を判断できます。Visionとして「看護師がライフステージに応じて長く働き続けられる職場を目指す」と伝えれば、将来像を共有したい人材が集まりやすくなります。採用のミスマッチは早期離職の大きな原因です。面接の場で「私たちが大切にしているValueは○○です」と具体的に伝えれば、応募者は「共感できるかどうか」をその場で判断できます。
こうして理念に共感して入職したスタッフは、仕事への納得感を持ちやすく、入職後に「思っていたのと違う」と感じる可能性が低くなります。採用段階でMVVを提示することは、応募者とのマッチング精度を高め、定着につながる第一歩です。
研修や日常業務で繰り返し伝える
MVVは掲げるだけでは意味を持ちません。採用後の研修や日常の業務の中で、繰り返し伝え続けることが必要です。新人研修でMissionやVisionを共有し、事例検討やロールプレイの中で「このケースではValueをどう適用するか」を考えさせると、スタッフは理念を自分ごととして理解できます。
また、日常のカンファレンスやケース振り返りの場面で「私たちのValueに照らして、この判断はどうだったか」と確認する習慣をつけることも効果的です。理念を会議の議題に組み込むことで、抽象的なスローガンではなく実際の行動規範として浸透していきます。
さらに管理者や経営者が日常の言動でMVVを繰り返し口にすることも欠かせません。「この判断は私たちのMissionに基づいている」と言葉にして伝えることで、スタッフは理念が実際に組織運営に活かされていることを実感できます。
評価制度やキャリア形成に結びつける
MVVを採用や研修で伝えても、日々の評価やキャリア形成と切り離されていては形骸化してしまいます。例えば、Valueとして「利用者の尊厳を最優先にする」と掲げているなら、スタッフの評価基準にも「利用者の生活を尊重した行動ができているか」を盛り込む必要があります。評価制度に理念が反映されていれば、スタッフは「大切にしていることが評価されている」と感じ、やりがいを持ちやすくなります。
キャリア形成においても同様です。Visionとして「地域包括ケアの中心的役割を担うステーションを目指す」と掲げているなら、スタッフが地域連携や多職種協働に挑戦できる機会を用意することが求められます。理念とキャリア形成がつながっていれば、スタッフは「この職場で自分が成長していける」と感じ、長期的に働く意欲を持てます。
MVVを制度やキャリアの仕組みに落とし込むことは、理念を現場に根づかせるための欠かせない工夫です。
外部発信でブランド力を高める
MVVは内部のスタッフに向けたものだけでなく、外部に発信することで採用ブランディングにも直結します。求人票やホームページ、SNSにMissionやVisionを明確に示すことで、「どんな価値観で運営している事業所なのか」が外部に伝わります。例えば「最後まで自宅で過ごしたいという願いを支える」というMissionを打ち出しているステーションは、その理念に共感する看護師から応募が集まりやすくなります。
さらに、スタッフ紹介や事例紹介のコンテンツにValueを織り交ぜると、リアルな声として求職者に届きます。「うちのValueは○○ですが、この場面でそれを意識して行動しました」という具体的なストーリーは、単なる制度説明よりも強い共感を呼びます。
外部発信にMVVを組み込むことは、採用だけでなく地域における信頼構築にもつながり、事業所全体のブランド力を高める効果があります。
明日からできる「MVV言語化」への一歩
経営者自身が言葉を書き出してみる
MVVの言語化を始める際に必要なのは、大掛かりなプロジェクトやコンサル導入ではありません。まずは経営者自身が、
「私たちの訪問看護ステーションはなぜ存在するのか」
「どんな未来を描きたいのか」
「どんな価値観を大切にしたいのか」
を紙に書き出してみることです。ここで完璧な言葉をつくる必要はありません。最初は断片的なフレーズや自分の思い出に基づくエピソードでも構いません。
例えば「自宅で家族と過ごす時間を支えたい」「訪問看護師が誇りを持って働ける場をつくりたい」といった思いをそのまま言葉にしてみることが出発点になります。経営者が率直に言葉を残すことで、後の議論やブラッシュアップが可能になります。逆に、この第一歩を避けてしまうと「理念づくりは難しい」と思い込んで進まなくなることが多いため、小さくても動き出すことが重要です。
スタッフとの小さな対話を始める
経営者が書き出した言葉をスタッフと共有し、対話を始めることが次のステップです。大きな会議ではなく、数名単位のミーティングや日常の雑談の中で「うちのステーションの強みは何だと思う？」「看護師として大切にしていることは何？」と問いかけてみるだけでも十分です。スタッフが口にする言葉には、その組織ならではの価値観や実感が詰まっています。
例えば「利用者さんの笑顔を守るために頑張りたい」「子育てと両立できる職場だから続けたい」といった声は、経営者が考える抽象的な理念を具体化するヒントになります。スタッフと一緒に言葉をつくる過程そのものが、組織に一体感を生みます。理念はトップダウンで与えるものではなく、現場とともに育てていくものだと理解することが大切です。
日常業務に「理念を口にする場」を組み込む
理念を言語化しても、日常で使われなければ形骸化します。そのためには、日常業務に「理念を口にする場」を意識的に組み込むことが必要です。
たとえばカンファレンスで「今回の判断は私たちのValueに合っていたか？」と確認する一言を加えるだけでも効果があります。新人の振り返り面談で「私たちのMissionを意識できた場面はあった？」と問いかけることも有効です。
こうした小さな工夫を繰り返すことで、理念は自然とスタッフの頭の中に定着していきます。特に訪問看護は一人で現場に出るため、理念を行動の基準として持ち歩けるかどうかが大きな意味を持ちます。「日常に理念を紐づける」習慣は、スタッフの迷いを減らし、安心感を高める効果をもたらします。
行動につながる仕組みに落とし込む
最後に、理念を日常的な行動につなげる仕組みをつくることが必要です。例えば「Valueに沿った行動をしたスタッフを毎月表彰する」「カンファレンスで理念に基づいた良い実践を共有する」といった仕組みは、スタッフが理念を意識して行動するきっかけになります。
また、評価制度やキャリア面談の中で「MVVをどう実践できたか」を振り返る項目を入れるのも効果的です。理念が評価と結びつけば、スタッフは「理念を実践することが自分の成長にもつながる」と感じられます。こうして理念を行動や仕組みに落とし込むことで、単なる言葉ではなく「職場の文化」として根づかせることが可能になります。
経営者にとっては、理念が自然と行動につながっている状態を目指すことが、最終的なゴールといえるでしょう。
