介護事業所の経営者や採用担当者から、「求人を出しても応募が来ない」「来ても採用まで至らない」「採用できたと思ったらすぐ辞めてしまった」という声を聞く機会は、ここ数年で明らかに増えています。そのたびに追加の費用をかけて求人媒体に掲載し、また同じサイクルを繰り返す——そうした状況が常態化している事業所は少なくありません。
問題は採用活動そのものではなく、採用にかかるコスト（採用単価）が適切にコントロールされていないことにあります。採用単価とは、1人の人材を採用するためにかかった費用の合計を指します。求人広告費だけでなく、人材紹介会社への手数料、採用担当者の工数、面接のための時間コストなども含まれます。この数字を正確に把握している介護事業所は、実際のところかなり少数です。
採用コストが膨らむ背景には、「とりあえず大手媒体に掲載する」「紹介会社に依頼すれば何とかなる」といった思考の習慣が深く根付いていることがあります。もちろん、それらの手段が有効な場面もあります。しかし、媒体費や紹介手数料に依存するだけでは、採用単価は下がりません。むしろ、採用が困難になるほどコストは上がり続ける構造になっています。
本記事では、介護職の採用単価を実際に下げるために何をすべきかを、原因の分析から具体的な行動まで順を追って解説します。採用難の問題全般については別の記事で触れていますが、ここでは「コスト」という観点に絞って考えていきます。採用の質を落とさずにコストを抑えるためのヒントを、現場の実情に即して整理していきます。
なぜ介護職の採用単価は下がらないのか？——費用が積み上がる本当の理由
「とりあえず掲載」が採用単価を押し上げている
採用活動を始めるとき、多くの介護事業所がまず行うのが求人媒体への掲載申し込みです。選ばれる媒体は、名前の知れた大手であることが多く、「実績があるから」「他の事業所も使っているから」という理由で選ばれることがほとんどです。しかし、このとき「なぜその媒体なのか」「その媒体でどのような人材が動いているのか」を深く検討している事業所は限られています。
結果として起こるのは、掲載費を支払っても応募が来ない、あるいは来ても採用に至らないという状況です。そして「反応が悪かったから別の媒体も試してみよう」と、次の媒体への掲載費が加算されていきます。このように複数媒体への重複掲載が続くと、採用単価は急速に膨らんでいきます。
採用単価が高くなる要因の一つは、費用対効果を測定しないまま出費を重ねることです。媒体ごとに「何件の応募があったか」「そのうち何件が採用に至ったか」を記録していない事業所では、どの媒体が実際に機能しているのかが分かりません。感覚的に「あの媒体は反応が良かった気がする」という印象で次回の掲載先を選ぶため、同じ失敗を繰り返す可能性が高くなります。
採用単価を下げる第一歩は、「何にいくらかかったか」を正確に記録することです。掲載費・手数料・対応に使った時間などを数値化する習慣がなければ、改善の余地すら見えてきません。
人材紹介への依存が招くコスト構造
介護職の採用において、人材紹介会社の利用は広く普及しています。紹介会社を使えば、採用担当者が求人票の作成や応募者対応に追われる時間を削減できるというメリットがあります。しかし、紹介会社経由での採用には、採用した人材の年収の20〜35%程度を手数料として支払うという費用が発生します。
たとえば、月給25万円の介護職員を1名採用した場合、年収は約300万円です。紹介手数料が25%であれば、1人の採用につき75万円のコストが発生します。2〜3名を立て続けに紹介経由で採用すれば、それだけで200万円を超えるコストになります。
問題なのは、この手数料が高額であることではなく、紹介経由に頼る採用が習慣化してしまうことです。紹介会社を使えば確かに採用できる。だから次も紹介会社を使う。この繰り返しの中で、自社で採用できる力（採用力）が育たないまま、毎回高い手数料を払い続ける状態が続いていきます。
紹介会社の活用は、急な欠員補充や専門職の採用など、特定の場面では合理的です。しかし、採用全体を紹介会社に委ねることは、採用単価を構造的に高止まりさせる要因になります。自社の採用経路を多様化し、紹介会社への依存度を意識的に下げていくことが、コスト削減の核心部分の一つです。
離職による再採用コストが見落とされている
採用単価の議論をするとき、「採用した後のこと」が抜け落ちているケースがあります。介護職の離職率は他業種と比較しても高い水準にあり、採用してから半年以内に辞めてしまうスタッフも珍しくありません。この場合、またゼロから採用活動をやり直す必要が生じます。
再採用にかかる費用は、単純に「また同じ媒体に掲載する費用」だけではありません。離職者の引き継ぎ対応、残ったスタッフへの業務負荷、管理者の時間的コストなど、目に見えにくい費用も積み重なります。採用単価を「1回の採用にかかったコスト」だけで見ていると、こうした再採用コストが計算から抜け落ちてしまいます。
採用単価を本当の意味で下げるためには、採用そのものだけでなく、採用した人材が定着するかどうかにも目を向ける必要があります。採用コストと定着率は表裏一体であり、定着率が低い事業所ほど採用単価は実質的に高くなります。次のセクションでは、この「採用の質」という観点から考え方を深掘りしていきます。
採用単価の「見えていない部分」を数値化する
採用に関わるコストには、直接的に支払う費用（媒体費・紹介手数料など）と、間接的に発生するコスト（採用担当者の工数・面接対応の時間・書類整理など）の二種類があります。多くの事業所が意識しているのは前者だけで、後者はほとんど計上されていません。
たとえば、採用担当者が求人票の作成・応募者との連絡・面接調整・入社手続きに費やす時間を時給換算すると、1人の採用あたり数万円から十数万円になることも珍しくありません。この「見えていないコスト」を含めて採用単価を計算すると、実際の数字は想定よりはるかに高い場合があります。
採用単価の全体像を把握するためには、直接費と間接費を合算したトータルコストを記録することが不可欠です。この数字を出すことで、「どの採用経路が最もコスト効率が高いか」が初めて比較できるようになります。感覚に頼った判断から、データに基づく判断へと移行することが、採用コストを下げるための出発点です。
次のセクションでは、採用単価を下げるうえで特に効果的な「自社採用力の高め方」について、具体的な観点から確認していきます。
採用単価を下げる鍵は「自社採用力」にある——外部依存からの脱却
自社採用力とは何か——外部への依存と自前で動く力の違い
「自社採用力」という言葉は、採用活動を外部サービスに委ねるのではなく、自社で主体的に行う能力のことを指します。具体的には、自社のホームページやSNSを活用して候補者に直接アプローチできる状態や、自社が持つ既存スタッフや地域とのつながりを採用に活かせる状態を指します。
外部依存型の採用（媒体掲載・紹介会社）は、費用さえ払えば一定の応募が来るという点でわかりやすい手段です。しかし、その費用がなくなれば応募もなくなるという構造的な問題があります。費用に依存した採用活動は、コストを下げると同時に採用数も減ってしまうという矛盾を抱えています。
一方、自社採用力が高い事業所は、費用を大きくかけなくても応募が来る状態をつくることができます。たとえば、Googleで「〇〇市 介護 求人」と検索したときに自社の採用ページが上位に表示される、あるいはインスタグラムで職場の様子を発信して興味を持った人が問い合わせてくる——こうした状態は、ゼロから構築するには時間がかかりますが、一度できあがれば採用コストを継続的に低減する効果があります。
採用単価を下げたいなら、まず「どれだけ自社で採用できているか」を問い直すことが重要です。外部に委ねる割合が高いほど、コストは下がりにくくなります。
採用ページ・自社サイトの整備が果たす役割
介護事業所のホームページには、「スタッフ募集中」という一行が掲載されているだけのケースが珍しくありません。しかし、求職者が採用ページを見てどう感じるかは、応募率に直接影響します。採用ページに掲載する情報の質と量が不十分であれば、他の求人と比較されて選ばれない状態が続きます。
求職者が採用ページで確認したい情報には、給与・勤務時間・休日などの基本条件だけでなく、「この職場でどんな働き方ができるか」「先輩スタッフはどんな人たちか」「職場の雰囲気はどうか」といった定性的な情報も含まれます。数字だけでなく、実際に働くイメージが持てるかどうかが、応募を決める判断材料になっています。
採用ページの整備は、一度行えば継続的に効果を発揮します。求人媒体への掲載は掲載期間が終われば効果もなくなりますが、自社サイトは常に情報を発信し続けます。採用ページにスタッフインタビューや職場の写真・動画を掲載することで、候補者の検討段階から信頼を得られる可能性が高まります。
初期の整備には時間と工数が必要ですが、その後の採用活動に与える影響を考えると、採用単価を下げるうえで費用対効果が高い取り組みの一つです。
SNSを採用ツールとして活用するための考え方
InstagramやX（旧Twitter）、Youtube、TikTokといったSNSは、求人媒体とは異なる層の求職者に直接アプローチできる手段として、介護業界でも活用されるようになっています。特にInstagramは、写真や動画で職場の雰囲気を視覚的に伝えられるため、介護の現場を知ってもらうには適しています。
SNSを採用ツールとして機能させるためには、「求人情報を発信するアカウント」ではなく、「職場のリアルを伝えるアカウント」として運用することが重要です。給与や待遇だけを発信しても、求職者の興味は引きにくいです。スタッフの日常の様子、利用者とのエピソード、職場でのちょっとした出来事といった内容が、フォロワーとの関係性をつくり、信頼感を醸成します。
SNSアカウントの運用は、専任の担当者がいなくても始められます。スタッフがスマートフォンで撮った写真を週に数回投稿するだけでも、積み重なれば職場の姿を伝えるコンテンツになっていきます。媒体費を使わずに候補者との接点をつくれるという点で、採用単価を下げる補完的な手段として機能します。
既存スタッフを通じた採用（リファラル採用）の可能性
リファラル採用とは、既存のスタッフが知人や友人を職場に紹介する形の採用活動です。紹介経由での採用は、紹介者が事前に職場の実情を説明しているため、応募者の職場に対する理解度が高く、入職後のミスマッチが起きにくいという特徴があります。
介護業界では、このリファラル採用が採用単価を下げるうえで特に有効に機能することがあります。紹介した側も「自分が誘った人だから責任がある」という意識が働くため、新しいスタッフの定着を後押しする自然な支援につながることもあります。
リファラル採用を機能させるには、まず「紹介したいと思えるような職場であること」が前提です。スタッフが「自分の知り合いにも働いてほしい」と感じている職場であれば、紹介は自然と発生します。しかし、職場環境への不満が高い状態では、いくら「紹介してほしい」と伝えても動きは生まれません。採用単価を下げることと、職場環境を整えることは切り離せない関係にあります。次のセクションでは、この定着という観点から採用コストを考えていきます。
定着率が採用単価を左右する——辞めない職場づくりとコストの関係
採用単価の「隠れたコスト」は離職が生んでいる
採用コストを語るとき、多くの議論は「採用にかかる費用」に集中します。しかし、採用した人材がすぐに辞めてしまった場合に発生するコストについては、あまり語られません。離職が発生するたびに、また採用活動のサイクルが始まります。これを繰り返している事業所では、年間で支払う採用関連費用が積み上がり続けます。
介護職の平均勤続年数は業界全体で見ると比較的短く、早期離職（入職後6ヶ月以内の離職）は珍しくありません。仮に採用1人あたりに50万円のコストをかけ、それが半年で辞めてしまったとすれば、その50万円は何も生み出さなかったことになります。次の採用にもまた同程度の費用がかかります。
こうして見ると、採用単価を下げる取り組みと、定着率を上げる取り組みは、実質的に同じ方向を向いていることが分かります。採用コストの削減だけを目標にして入口だけを改善しても、出口（離職）が改善されなければ、トータルのコストは下がりません。
入職後の初期フォローが定着を左右する
離職の理由を掘り下げていくと、「思っていた仕事と違った」「職場に馴染めなかった」という声が上位に来ることが多いです。これは入職前の情報提供の不足と、入職後の受け入れ体制の不備が重なって生じています。
入職した直後の数週間から数ヶ月は、新しいスタッフにとって最もストレスがかかる時期です。業務に慣れていない不安、周囲との関係構築への緊張、「自分はここにいていいのか」という迷いが重なります。この時期に適切なフォローがあれば、多くのスタッフは乗り越えられます。しかし、「仕事を覚えるのは自分でやってもらう」という姿勢で放置が続くと、早期に離職が発生します。
具体的には、入職後1週間・1ヶ月・3ヶ月の節目にフォロー面談を設けることが有効です。何か不安や困っていることはないか、業務上わからないことはないかを確認する機会をつくるだけで、スタッフは「見てもらえている」という安心感を持ちやすくなります。この取り組みにかかるコストは、面談の時間だけです。採用費用を新たに支払う必要はありません。
「職場の当たり前」を外から見直す視点
介護の現場では、長年働いているスタッフにとっての「当たり前」が、新しく入った人にとっては大きなストレスになっていることがあります。たとえば、「うちは利用者ファーストだから残業は当然」「先輩が指導してくれるのを待つより自分で動く方が早い」といった暗黙のルールが根付いている職場では、それに気づけない新人スタッフが孤立しやすくなります。
定着率を高めるには、こうした「見えない職場文化」を一度外から確認する視点が必要です。既存スタッフへのヒアリングや、離職したスタッフへの退職理由の聞き取りが、有効な手がかりになります。退職理由を記録・分析している事業所は、繰り返し同じ理由で離職が発生していることに気づき、改善につなげることができます。
離職理由を「個人の問題」として片付けてしまうと、次も同じことが起きます。「なぜ辞めたか」を事業所全体の課題として受け取る姿勢が、定着率改善の第一歩です。これは採用活動そのものへの投資を抑える最も本質的な取り組みと言えます。
定着率の改善がもたらす採用コストへの長期的な影響
定着率を5〜10ポイント改善するだけで、年間の採用回数が減ります。採用回数が減れば、媒体掲載費も紹介手数料も自然と下がります。採用担当者の工数も減り、本来の業務に充てられる時間が増えます。このように、定着率の改善は採用単価を下げる効果を複数の経路から同時にもたらします。
定着率の改善に取り組むことは、「採用にかかるお金を節約する」という守りの取り組みではなく、「採用しなくて済む状態をつくる」という積極的な取り組みです。長期的に見ると、採用単価を下げるための最も費用対効果が高い投資は、既存スタッフが長く働き続けられる職場環境の整備である、とも言えます。
次のセクションでは、採用経路ごとのコスト比較と、どのように組み合わせるべきかという観点に移ります。
採用経路ごとのコストを比較する——媒体・紹介・自社の組み合わせ方
求人媒体の掲載費はどう評価すべきか
求人媒体への掲載は、介護職の採用において最も一般的に使われている手段の一つです。掲載費は媒体によって異なりますが、1掲載あたり数万円から数十万円の費用が発生します。期間課金型（一定期間掲載費を払う）と成果報酬型（採用が決まったときだけ費用が発生する）があり、それぞれ特徴が異なります。
期間課金型は、掲載期間中に何人採用しても費用が変わらないため、複数名採用できた場合は1人あたりのコストが下がります。しかし、応募が少なかった場合は費用だけがかかる結果になります。成果報酬型は、採用できなければ費用が発生しないという安心感はありますが、採用ごとの手数料が高い場合もあり、複数名採用すると総額が大きくなります。
媒体を選ぶときに重要なのは、その媒体にどのような求職者が集まっているかを事前に把握することです。介護職専門の媒体と、汎用の転職サイトでは、掲載した求人が届く層が異なります。事業所の所在地や採用したい職種・経験年数によって、相性の良い媒体は変わります。「大手だから」という理由だけで選ぶのではなく、過去の採用実績と照らし合わせて評価することが必要です。
人材紹介会社との付き合い方を見直す
人材紹介会社は、応募者の集客から絞り込みまでを代行してくれる利便性がある一方、採用ごとに高額の手数料が発生します。特に専門職（介護福祉士・ケアマネジャーなど）や管理職の採用を急ぐ場合には有効な手段ですが、採用全体に占める紹介会社経由の割合が高いほど、採用単価は上昇します。
人材紹介会社との付き合い方を見直すには、まず「どの採用に紹介会社が本当に必要か」を判断する基準を持つことが重要です。たとえば、緊急性が低い採用や、未経験者でも採用できるポジションについては、求人媒体や自社経由での採用に切り替えることで手数料を節約できます。
また、複数の紹介会社と並行して契約している場合は、実績が出ている会社に絞り込むという方法も有効です。会社ごとに「過去何ヶ月で何名採用できたか」を記録しておくことで、費用対効果が明確に比較できます。
ハローワーク・無料経路の活用とその限界
ハローワークへの求人掲載は費用がかかりません。介護職の採用において、特に地方エリアや無資格・未経験者の採用ではハローワーク経由の応募が一定数あることも事実です。また、障害のある方の就労支援や、シニア層の採用においても、ハローワークとの連携が機能することがあります。
一方で、ハローワークは応募の管理や書類の準備など、事務的な対応が多いという実態もあります。また、掲載している求人が非常に多い中での露出競争になるため、自社の求人が目に留まりにくいケースもあります。無料である分、初期コストはかかりませんが、採用担当者の対応工数というコストは発生します。
ハローワークは他の採用経路と組み合わせることで効果が発揮されやすい手段です。有料媒体や紹介会社に頼りきらず、無料経路も選択肢に入れておくことが、採用単価全体を引き下げることにつながります。
採用経路の組み合わせをどう決めるか
採用経路は一つに絞る必要はありません。むしろ、複数の経路を組み合わせて活用することが採用単価の最適化につながります。重要なのは、経路ごとの費用・応募数・採用数を継続的に記録し、どの組み合わせが最もコスト効率が高いかを継続的に検証していくことです。
たとえば、以下のような組み合わせが考えられます。
- 急ぎの採用が必要な場面：人材紹介会社を活用し、並行してハローワークにも掲載する
- 通常時の採用：自社採用ページとSNSでの情報発信を継続し、求人媒体（成果報酬型）も活用する
- 中長期的な採用力強化：リファラル採用の仕組みをつくり、ホームページのコンテンツを充実させる
このような経路の組み合わせは、一度決めたら終わりではありません。採用市場の状況や自社の採用状況に合わせて、定期的に見直すことが必要です。次のセクションでは、これまでの内容を踏まえ、明日から実際に動ける行動をまとめて確認します。
採用単価を下げるために今日から動けること——介護事業所のNext Action
まず「現状の採用単価」を計算することから始める
採用単価を下げるための議論をしても、現状の数字を把握していなければ、どこから手をつければよいかが分かりません。まず取り組むべきは、直近1年間の採用にかかった費用を合計し、採用人数で割ることです。
計算に含める費用は以下の通りです。
- 求人媒体への掲載費（複数媒体を使っている場合はすべて合算）
- 人材紹介会社への手数料（採用成立時に支払ったもの）
- 採用担当者が採用業務に費やした時間（時給換算）
- 面接対応に使った管理者の時間（時給換算）
- 求人票の作成・更新にかかった外注費（あれば）
これらを合算して採用人数で割った数字が、現状の採用単価です。この数字が出ることで、「どこのコストが高いか」「どの経路が非効率か」が可視化されます。採用単価の改善は、この計算から始まります。
採用ページを「求職者が見るもの」として見直す
次にすべきことは、自社の採用ページを求職者の視点で確認することです。採用ページを「会社が情報を掲載する場所」ではなく、「求職者が判断するための場所」として捉え直すと、改善すべき点が見えてきます。
確認すべきポイントは以下です。
- 職場の写真や動画が掲載されているか
- スタッフのコメントや声が掲載されているか
- 給与・勤務時間・休日の情報が具体的に記載されているか
- 問い合わせや応募がしやすい導線になっているか
- スマートフォンで見やすいレイアウトになっているか
採用ページの改善は、外部に発注しなくても自社で対応できる部分が多くあります。写真の撮影はスマートフォンで十分です。スタッフへの短いインタビュー記事を1本追加するだけでも、採用ページの印象は大きく変わります。
リファラル採用の第一歩を踏み出す
リファラル採用を始めるために大げさな制度設計は必要ありません。まずは、「もし知り合いで働きたい人がいたら、ぜひ声をかけてほしい」という一言を、既存スタッフ全員に伝えることから始められます。
紹介者へのインセンティブ（紹介ボーナスなど）を用意できる事業所では、それが紹介の動機になります。しかし、インセンティブがなくても「自分が働きやすいと感じる職場だから」という理由で紹介してくれるスタッフはいます。大切なのは、紹介が発生しやすい職場環境をつくることと、「紹介してほしい」という意思を明確に伝えることです。
定着支援の仕組みをまず1つ導入する
採用単価を下げる取り組みの中で、定着支援の仕組みは最もコストがかからず、効果が出やすいものの一つです。まず1つから始めるなら、「入職後1ヶ月のフォロー面談を必ず実施する」というルールを決めることをすすめます。
面談の時間は15〜30分程度で構いません。内容は「業務で困っていることはないか」「職場での人間関係で不安な点はないか」「今後の働き方のイメージと現状にギャップはないか」を確認するだけです。このような機会があるだけで、新しいスタッフは「見てもらえている」という安心感を持つことができます。
早期離職が1件でも防げれば、その分の再採用コストが節約されます。面談にかかる時間は30分ですが、その効果は採用費数十万円の節約につながる可能性があります。
採用経路を3ヶ月単位で振り返る習慣をつくる
採用単価を継続的に下げていくためには、採用活動を「やりっぱなし」にしない習慣が必要です。3ヶ月に1回程度、以下の項目を確認する時間を設けることをすすめます。
- 各採用経路からの応募数・採用数
- 採用経路ごとの費用と採用単価
- 直近3ヶ月の離職者数・離職理由
- 現在の採用ページのアクセス数（把握できている場合）
この振り返りを継続することで、「どの経路が費用対効果が高いか」「定着に課題があるか」が定期的に確認できます。数字を追う習慣そのものが、採用活動を改善するための最大の武器になります。
まとめ
介護職の採用単価を下げることは、「できるだけ安く人を採る」ということではありません。費用をかけるべき場面とそうでない場面を判断し、採用した人材が長く働き続けられる職場をつくることが、採用コスト全体を引き下げる本質です。外部の媒体や紹介会社への依存を段階的に減らしながら、自社で採用できる力を育てていく——この方向性を持ち続けることが、長期的に採用単価を適正化していくための考え方の土台になります。採用は一度やれば終わりではなく、繰り返される経営上の課題です。記録し、振り返り、少しずつ改善を重ねていくことが、結果として事業所全体のコスト削減と人材の安定につながっていきます。
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